Een paar voorbeelden;
Wij willen ons ontwikkelen naar een duurzaam, professioneel lerende organisatie. In de lerende organisatie staat samen werken en samen leren centraal. Om inzicht te krijgen in de processen van de lerende organisatie is het van belang stadia en niveaus van onderwerpen te onderkennen en begrijpen. Modellen bieden hierbij houvast, bieden een kijkrichting op onze ontwikkeling en helpen om vragen als ‘Waarom willen we ons verder ontwikkelen?’, ‘Waar staan we in onze ontwikkeling?’, ‘Waar willen we naartoe?’, en ‘Hoe gaan we daar komen?’ te beantwoorden.
“Een lerende organisatie kan goed omgaan met maatschappelijke veranderingen. De school als lerende organisatie om maatschappelijke veranderingen te volgen.”

School Aan Zet

In Nederland heeft School Aan Zet een model hiervoor ontwikkeld, gericht op ontwikkelaspecten als ‘goede koers’, ‘goede start’, ‘goede feedback’, ‘goede ontwikkeling’ en ‘goede differentiatie, gekoppeld aan de beschrijving van het niveau van ontwikkeling.

Continuous improvement / duurzame ontwikkeling.

De kennissamenleving vraagt van het onderwijs een paradigmashift: Van de leerkracht die onderwijst naar de leerling die leert.

Bij de 21e eeuwse vaardigheden hoort dat leerlingen samenwerken, kritisch denken, zelf verantwoordelijk zijn voor hun werkplanning, dat leerlingen doelen stellen en behalen, het bewaken van de kwaliteit en uiteindelijk de evaluatie en reflectie. De leerlingen leren systematisch de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen leren.

Als een leerling in staat is zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zijn leren, dan kan hij blijven leren. Dat is essentieel, omdat onze kennissamenleving daar om vraagt.

De in de VS succesvol gebleken aanpak van Continuous Improvement (Dr. Jay Marino) biedt een aantal hulpmiddelen, dat scholen ondersteunt bij de inrichting van het onderwijs, zodanig dat leerlingen steeds meer verantwoordelijkheid voor hun eigen leren gaan dragen. Daarbij blijft de leerkracht de spil in de klas. Hij betrekt de leerlingen actief bij het onderwijsproces, gaat het gesprek aan over de onderwijsbehoefte en zorgt dat leerlingen de verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces nemen en ondersteunt hen daarbij waar nodig.

De onderwijsbegeleiders van Expertis hebben dit gedachtengoed ‘vertaald’ naar de Nederlandse situatie. Omdat veel elementen al aanwezig zijn oriënteren we ons in de komende beleidsperiode op implementatie. Belangrijk in het gedachtengoed is het gedeeld leiderschap en eigenaarschap op alle niveaus, tot op leerlingenniveau. Hier liggen ook de koppelingen met het oorspronkelijke gedachtengoed en schoolconcept. Voor ontwikkeling van het identiteitsbewijs van de school, de missie en visie is hier reeds gebruik van gemaakt. Tevens is in de vorige beleidsperiode gestart met het werken in een PDSA-cyclus. Daar hoort bij dat de teamleden samen verantwoordelijk zijn voor het stellen en realiseren van doelen, voor de werkplanning, het bewaken van de kwaliteit, de evaluatie, de reflectie en het verbeterproces.

“Het team als eigenaar van het leerproces van de organisatie.”

Essentiële elementen die bij deze benadering van een lerende organisatie passen zijn:

• Het Identiteitsbewijs van het team /de school.
• De Golden Circle van Simon Sinek.
• De PDSA-cyclus.
• Het toepassen van de principes van de lerende organisatie: het systematisch werken met een leiderschapsteam, verbeterteams, professionele leergemeenschappen (PLG’s) en datateams.
• Alignment in de organisatie.

De ‘improvement journey’ van McKinsey
In de voorgaande beleidsperiode is er enigszins aandacht geweest voor dit onderzoek, vnl. gericht op het schema voor fases van ontwikkeling. We besteden hier nu aandacht aan om de veranderingen succesvol te kunnen laten zijn.

In de meta studie van McKinsey in 2007 en in 2010 werden de werking van schoolsystemen met minder goede prestaties alsmede die met goede prestaties in verschillende landen met elkaar vergeleken en systemische overeenkomsten en verschillen met elkaar in verband gebracht. Dit heeft geresulteerd in sets van overeenkomstige clusters per fase waarin een schoolsysteem zich bevind. 

De kracht van succesvolle verandering is om juiste interventies toe te passen op de clusters in de fase van ontwikkeling van het schoolsysteem.

De belangrijkste bevindingen van het onderzoek zijn:

1: Een systeem kan, in zes jaar of minder, aanzienlijke resultaten behalen, onafhankelijk van de beginsituatie

2: Er is te weinig aandacht voor de – werking van – de processen in het systeem

3: Elke specifieke fase van het schoolsysteem is gekoppeld aan een unieke set van interventies

4. een systeemcontext kan niet bepalen wat er moet gebeuren, maar het bepaalt hoe het is gedaan.
5. zes interventies komen overeen in elke fase van ontwikkeling
6. systemen verder langs de reis blijven verbeteren door een goede balans in de autonomie van de school en een consistente onderwijspraktijk
7. leiders profiteren van gewijzigde omstandigheden door hervormingen te initiëren 
8. leiderschap continuïteit is van essentieel belang